Автор: Лесков Михаил Михайлович, ментор и эдвайзер собственников бизнеса, инвестор, предприниматель, эксперт по управлению продажами и развитию команд в IT-компаниях
За годы управленческой практики я не раз сталкивался с серьезными турбулентностями. Это всегда ситуации, когда меняется внешняя среда, рушатся привычные планы, а сотрудники начинают задумываться об уходе, смене профессии или о том, чтобы просто «переждать» сложный период.
В одну из таких бурь в коллективе возникло настроение, которое я называю «пригнуться к земле». Люди присматривались к вариантам увольнения, переезда или перехода в более простую и предсказуемую деятельность. В такие моменты команда распадается не из-за конфликтов, а из-за нарастающей тревоги и неопределенности.
Первое, что я сделал, — честный разговор. Я объяснил, что подобные спады уже случались раньше и они неизбежны в любой экономике. Когда люди осознают, что текущая ситуация не уникальна, уровень страха заметно падает.
Второй шаг — возврат фокуса на личные устремления. Я напомнил простую истину: работа — это не только задачи компании, но и инструмент достижения собственных жизненных целей. В нестабильное время сохранение дохода и профессиональной позиции часто становится главным фактором устойчивости.
С ключевыми сотрудниками мы отдельно проработали их карьерные сценарии и обсудили их связь с текущими задачами в компании. Когда человек видит, что его личные приоритеты не противоречат бизнес-целям, мотивация сохраняется даже в тяжелых обстоятельствах.
Третий элемент — понятный антикризисный план. Мы вместе сформулировали конкретные ежедневные действия компании для преодоления этого этапа. Когда у команды есть четкая логика решений и ясные шаги, неопределённость перестает парализовать.
Параллельно мы усилили внутреннюю сплоченность: добавили неформальные встречи, игровые элементы в рабочие процессы и небольшие объединяющие активности. В кризис люди особенно остро нуждаются в поддержке и в ощущении общего «Мы».
Результат: команда постепенно стабилизировалась. В то время как в аналогичных компаниях текучка достигала 30–40%, у нас из шестидесяти человек ушли только двое.
Кризис обнажает дефицит не мотивации, а ясности. Задача лидера — не вдохновлять, а давать прозрачную логику решений, чёткую цель и ощущение предсказуемости в хаосе. Это триединство удерживает людей там, где неопределённость разрушает другие команды.
